本期人物 | 聂宜军先生

蓝鹰立德首席专家

SAP HCM/eHR软件研发、咨询和培训专家

超过24年人力资源数字化专业服务经验

随着数字化时代的加速到来，企业如何才能更好的发展成为大家热议的话题。人力资源数字化已成为一个确定性的发展趋势。人力资源数字化转型持续为企业战略、组织效能提升价值。不断实现HR与业务互联，打造可持续发展的员工队伍，赋能业务。围绕这些热门话题，我们非常荣幸地邀请到蓝鹰立德首席专家聂宜军先生，与我们谈谈他的观点和见解。

聂宜军：这两年企业数字化转型在国内是方兴未艾，也确实给企业高效经营和持续发展带来价值和管理提升。企业管理数字化是以数字化架构重构业务流程流转和数据流动存储的核心和基础平台，从企业内部打破部门之间的有形和无形之墙，实现资源的协同与合作，从而降低管理成本，并进一步提升管理效率和决策效率。企业通过利用云计算、大数据、物联网、移动计算和人工智能等数字化技术和软硬件工具对企业的业务管理流程进行重塑，提升经营质量和效率，加强审计和监控，赋能员工和企业管理层，最终达到提升员工敬业度和企业总体经营绩效的目标。

人力资源数字化转型是企业数字化转型重要的一部分，是构成企业经营活动中的人、财、物的动态流转运作和向数字化转换升级整个业务闭环中的重要一环。你提的这个问题包含两个子问题，第一个问题是人力资源数字化系统赋能员工，侧重于员工端的需求满足和价值体现。狭义地理解，这里的员工是指非管理层的员工。广义地看，管理层也是员工，包括高管层、业务线中层经理和一线员工。

我认为人力资源数字化转型对员工的意义和价值在于以下几个方面：

第一，企业人力资源服务可以方便、快捷地提供给员工，所谓触手可及。

第二，员工通过平台获得服务和反馈，发起业务申请，提升员工的参与感和获得感。

员工不再是被动接受服务，他们可以主动发起申请，随时查询服务的处理状态、反馈和结果；员工对业务申请的处理有足够的知情权，而不是被动和消极等待，员工办事不需要有求人的感觉，感受到自己被企业尊重。

第三，提高员工的满意度和敬业度

通过业务流程的改造和优化、员工和经理服务平台的搭建，让员工感受到企业服务的人性化，企业人力资源政策和制度的公平公正、企业文化的吸引力和凝聚力，提升员工的满意度，最终到达提升员工敬业度的目的。

关于怎样才能用数字化的方式提升企业的人力资源管理水平，我曾经写过一篇文章《软件只是工具、管理才是灵魂》，我的观点是，软件只是一种技术工具，并不能代替人来思考、决策和管理，但可以固化业务规则和流程、减轻HR业务人员的手工工作量、可以给决策者提供数据分析和报表支持，提升企业人力资源管理的效率、效能和质量，这样不论是对管理层、业务线经理、HR业务人员还是一线员工都是有很大价值的。所以企业需要探索应用HR数字化产品和平台，吸收先行者的成功经验，通过HR数字化平台的建设和推广应用，在满足业务处理、提升员工体验、支持智能分析、提供个性化服务的同时，同步夯实数字化底座，满足合规性、标准化、高效率发展的要求。

聂宜军：管理和业务一体化，比较典型的应用场景是业财一体化和业人一体化。业财一体化很多集团型企业在提这个概念，其实是打通业务和财务的流程，实现两者的数据共享，实时体现企业的财务成果。

实施过ERP的企业和项目组成员都知道，财务模块和成本会计模块一定是ERP实施的核心和主控模块，所有的企业经营活动最后都要在财务模块有体现，要在财务报表上相关的科目以数字的形式呈现出来。

业人一体化，这个概念提得不多，我想是因为人力资源管理和业务联系的密切程度不像财务和业务的密切程度。但是这样说，不是说人力资源管理和企业业务经营没有关系，人力资源的几大模块从计划、预算、招募、人员配置、考核、薪酬激励、培训和发展等，其实每一块都和业务经营有关联。特别是对于分权式管理模式的企业，业务部门在这些人力资源活动中扮演越来越重要的角色。一方面需要了解公司的政策和制度；二是要和人力资源部门通力合作和交互，及时获得合格人员的供应，保证业务的持续经营；三是反映业务部门的需求，包括人力需求、培训需求、人才后备和发展需求。

特别是对于已经实施三支柱模式的企业来说，HR业务伙伴（HRBP）作为人力资源部门派出的业务部门支持人员，已经深入到一线业务部门，对其管理层和员工提供人力资源管理相关支持和服务，其实这就是业人一体化的最好体现。

对于企业数字化平台建设来说，一方面是要给HR专业人士中的HRSSC专员、HRBP和管理层、普通员工提供各自的平台和门户，而且整个流程应该一体化设计，做好业务协同：

1）业务场景化流程设计，打造一站式HR业务处理和服务平台；

2）串联业务处理节点，让不同的业务角色有序、协同业务进行处理，做到流程驱动；

3）集中数据存储，动态实时产生主数据和业务数据，包括过程数据和结果数据，充分实现数据共享，避免数据冗余和不一致；

4）业务标准贯穿流程始终，支持事前预警、事中控制和事后分析，真正实现业务闭环管理。

另一方面，也要打通人力资源和财务以及其他业务系统的关联，实现整个企业范围数据共享，最后能够实现全集团全业务域的数据分析和挖掘，体现对人、财、物等业务经营过程和结果的全景分析和展现。

聂宜军：首先我想谈谈近年来HR管理变革的迫切需求，特别是互联网和数字化时代的企业经营对人力资源管理的理论和实务提出前所未有的管理变革和提升需求：

1）HR3.0时代（数字化人力资源管理）开启人力资源业务从管理到服务的变革；

2）HR管理变革也触发了从管理服务到HR产品设计的再造；

3）回归到管理的本质，即为满足各类用户的需求，同时为用户创造价值；

4）随着互联网和移动计算技术的深化，客户有了新的价值诉求；

5）利用数字化技术重塑HR的业务模式和流程，提供以往不能提供的功能和服务，打造HR对企业和员工的价值链；

6）高级管理层、业务线经理层、全体员工的满意度是对HR管理和服务的衡量标准。

知识经济和数字经济时代的管理变革和需求已经呈现，企业人力资源部门需要采取行动应对业务变革，人力资源管理业务转型和数字化转型就是有效的应对措施。我认为当前企业在人力资源数字化规划和落地的过程中面临下列挑战：

• 用户群覆盖面的扩大

HR专业人士到全体员工覆盖，甚至外延到业务合作方员工、灵活用工等；

• 高度关注用户体验

Web端成为用户和移动端界面接入和操作的标准界面，系统要越简单越好；

• HR业务流程线上化处理

提供智能化工作流支持，前端和后端的无缝集成，流程结束实施更新数据库，包含主数据和业务数据；

• 引入智能化应用

系统要越智能越好，可以提供预测分析建议，提供智能化风险控制和预警；包括智能化算法HR AI智能机器人的应用。

• 与企业其他应用系统的集成和数据共享

为企业业务系统及时提供人力资源基础数据，避免数据的重复维护和不一致性；

• 数据多元化带来的挑战

以前主要是关注和存储结构化数据，现在也存储和处理半结构化数据和非结构化数据；以前是主要关注结果数据，现在也关注过程数据，这样可以提供对业务全方位的深入洞察和分析；

• 组合应用部署和混合模式部署带来的技术、管理和运维挑战

以前大部分企业都是集中部署一个HR软件系统，一站式应用，一个平台支持所有HR业务；现在是伴随着业务流程的全覆盖和贯通，一般是核心系统集中式部署再加上组合式的多个专业应用，即一个核心平台辅以若干专业平台，而且软件可以是OP和SaaS两种部署模式。跨系统的业务流程衔接和数据整合的代价增加，特别是在专业系统不断升级版本对流程和数据接口的稳定和有效带来巨大挑战。企业需要同时管理多个供应商的平台，需要不同技能组合的运维团队，技术挑战大。

• 三支柱模式支持

由于人力资源业务管理模式由直线职能式向三支柱模式转换，人力资源数字化平台也需要支持三支柱模式的运作。在人力资源数字化平台中也需要支持HR共享服务中心的运作，特别是对工单的支持，以及工单系统和自助服务、业务处理系统的无缝对接。

• 流程变化带来系统需要不断调整

由业务变化带来流程变化、算法变化和数据结构变化，为应对上述变化需要不断调整系统数据结构、算法和流程，对软件的适应性提出更高的挑战；

• 实时或者T+1大数据分析

包括历史、现状和趋势预测分析，另外，数据分析结果出来后，还要支持内外部对标，可以自动生成一些业务改进和行动建议。

关于HR数字化转型有哪些实践经验可以分享，这个话题有点大，作为一位在HR信息化和数字化领域从业二十四年的专业人士和实践者，有经验也有教训。大家可以看我的专著《SAP ERP HCM咨询指南》一书，里面有我的很多经验总结和案例分享，希望对大家有帮助。

聂宜军：我认为人力资源数字化有以下四大着力点：

第一，打造一体化人力资源数字化平台，促进业务协同，提升人才效能，支撑人才战略，包括：

1）构建人才能力模型，明确组织和岗位用人标准，及时获取和更新员工的能力和潜力数据，提升基于岗位的人才适配率；利用人力数字化平台，快速生成人才画像，辅助人才盘点，轻松查找和发现优秀人才，做到人尽其才、人尽其用；

2）构建高效敏捷型组织，优化人力资源业务管控模式，建立集约、高效、专业组织职能；

3）支持HR业务流程的线上化处理，一方面提升效率，另一方面关注过程数据留痕、分析数据埋点和结果数据记录，为数据分析夯实基础。

第二，高度关注业务经营和人力资源管理的流程设计一体化、数据存储集中化、数据分析综合化，加强HR数字化平台对业务线经理、HR　BP和一线员工的支持，方便及时提交申请、审批、业务处理和获得反馈。

第三，HR数字化转型，包括业务流程重新设计、HR管理模式变革和HR系统平台建设，系统平台建设是基础，没有好用的平台，这两项工作会成为空中楼阁，难以落实。

1）充分应用现有信息化建设成果，搭建新一代人力资源业务处理、员工交互和数据分析平台（Web端）；

2）HR数字化平台应具备强大的扩展和集成能力，能够源源不断生产和部署人力资源应用；

3）具有高度的灵活性，可以支持业务流程的重新设计，能够支撑人力资源职能转型；

4）具备对接前沿应用的能力，包括智能服务机器人、RPA和大数据分析平台的对接等；

5）PC端、移动端员工门户同步建设，特别是支持员工和经理自助服务的移动端应用已经成为HR数字化转型不可或缺的一个环节。

第四，HR数字化转型是一个渐进和积累的过程，很难一蹴而就，需要不断积累经验、积累人才，所谓长安不是一天建成的。当然在规划、设计和建设过程中，可以借鉴其他企业和外部咨询公司专家的经验，可以少走弯路，事半功倍。