时间过得真快，我加入蓝鹰立德已经快一年时间了。在加入蓝鹰立德之前，我有5年的SAP从业经验，这期间担任SAP实施顾问这个角色，实施过多个行业项目。
当时我已经处于一个厌倦期，无论是对行业前景、个人成长还是职业发展都有些迷茫，也在思考未来是继续做SAP实施项目，还是尝试在别的领域去突破自己，基于自身技术能力与行业经验，希望找到一个好的平台尝试更多的可能。
后来一天晚上，我和雪峰总的长谈之后，我想我找到了这个平台。加入蓝鹰立德的一年时间里，我承担着很多角色：售前、实施顾问、项目经理等，也收获了很多成长经验与感悟。在这里，我想跟大家分享我加入蓝鹰立德实施的第一个ERP项目。
卓越中心—项目经理
韩林
此次的ERP项目是关于某国家重点食品集团，该集团正初步构建集团化生产经营模式，随着企业的不断发展和市场竞争的不断加剧，集团对生产交付、供应链协同、财务管控的要求也越来越高。
集团急需通过一次内部管理的变革，来提升自身的交付能力与供应链协同作战能力。同时为了保证产品的竞争力，降低内部管控成本也是势在必行。
结合以上几点需求，集团希望借助信息化的手段来把内部管理流程规范化，产品各项成本透明化，生产计划执行高效化、各项数据管控报表清晰化。
此项目在2021年9月5日正式启动，首先由SAP组织了一场思维拓展的课程，引导用户的开放式思维，为后续收集用户需求奠定了基础。我在课程结束后，组织各模块顾问制定了调研计划，准备后续的业务调研工作。
之后，我让各模块顾问同步进行各自板块的业务调研，产出调研报告及调研问卷。根据调研报告组织各模块顾问整理出用户需求，并与用户以邮件的方式确认。本项目实施的产品是SAP S4 HANA Private Cloud Edition，在项目实施初期，考虑到其中一些模块的系统操作不便于日常的流程管控，会大大增加用户的工作量。于是我们选择主动与集团高层领导商议，陈述其中利弊，最终提案也得到了用户认可。针对该范围的变更，在公司内部及客户方分别走了项目变更的流程，经双方PM签字确认之后邮件告知相关人员。我们从客户角度出发，经过积极协商，不断改善，让用户的操作更加方便，更有利于相关业务的开展。
在项目前期立项准备阶段，我们与客户项目总监及项目经理确定各个里程碑的时间节点，根据项目周期制定项目的整体计划，并跟客户邮件完成确认。同时我们考虑到客户的关键用户信息化水平不高，采用了先紧后松的方式，减少项目延期的风险。
为控制项目整体的进度，项目组每周四安排项目组内部会议，以头脑风暴的方式进行，由每个顾问汇报自己模块内的问题事项及跟进状态，做到及时跟踪。项目组每天开站立会议，确保项目进度按计划进行，总结当天的问题。每周五下午给客户做一次工作汇报，包括项目进度、本周完成的事项以及下周的安排、各模块工作内容输出以及项目潜在的风险和当前存在的问题。汇报会议结束后将周报邮件抄送给客户领导及关键用户，确保信息同步，规避信息不对称的风险。
在项目管理过程中，我们团队主动识别风险，进行风险分析，制定项目风险清单，在每周项目汇报会议上与客户一起梳理风险清单的内容，说明风险清单中可能产生的影响、确定风险等级、制定风险应对策略、确定风险跟进人、及时更新风险状态直至风险关闭。
我们会积极收集项目推进中遇到的问题，制定项目问题清单，在每周四项目组内部会议上梳理问题清单的内容，并及时跟进更新问题的解决方案及预计解决时间。做到高效地解决项目日常问题，努力提高客户满意度。
需求调研必须要引导用户，充分了解客户的业务及需求，为后续蓝图编写奠定基础
应对项目中可能存在的突发情况，项目的每个阶段可留一周左右的buffer保证项目按计划进行，充分了解项目进度，每天的工作总结很关键人尽其才，物尽其用，了解项目成员个性及优势，发挥每个项目成员最大的价值信息同步和共享很关键，特别是跨部门的问题需进行专题方案讨论和沟通会议纪要输出很重要，涉及评审会议或者专题讨论会议，得出的结论或者待解决的问题都要邮件同步至项目组成员及关键用户，确立待跟进事项责任人制，主动跟进进度活到老，学到老，多学习专业知识、积累行业经验、多与前辈沟通交流心得，才能在后续项目实施和管理中得心应手
回顾整个项目实施历程，成功总是风雨后，只要齐心协力，各尽其才，就会有收获，付出就有回报。在项目中的困难和挑战，让我得到了快速的成长与能力的提升。只要把“为客户创造新的价值”放在第一位，项目就一定会成功，会顺利。
